连锁管理分析（连锁经营与管理趋势图）
供销商什么意思 《连锁干货》战略管理竞争与全球化，超额利润和战略管理
之一章 战略管理与竞争
1. 定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程
战略竞争力一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险一项特定投资盈亏的不确定性。
2. 描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境超级竞争市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件1）全球化全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会；
全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；
全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2）技术进步技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3. 利用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。）
1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4. 利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。）
1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司更大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
资源指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。（分为实物资源、人力资源和组织资本）
核心竞争力为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
5. 描述愿景和使命，并讨论其价值。
愿景对公司期望最终成为什么所作的描绘。
愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
6. 描述战略领导者的工作。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益更大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
组织文化指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统也会影响企业如何进行商业活动。
7. 定义利益相关者，并描述其影响组织的能力。
利益相关者能够影响组织的愿景和使命，也受企业战略产出的影响，并对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人和群体。
1）资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；
2）产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；
3）组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。
8. 解释战略管理过程。
，对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
然后，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
第二章 外部环境机遇、威胁、竞争与竞争对手分析
1. 解释分析和理解企业外部环境的重要性。
企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，企业必须时刻适应这种变化。企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。
2. 定义并描述企业面临的总体环境和行业环境。
总体环境那些在广阔的社会环境中影响一个行业及行业内企业的各种因素。
行业环境一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
3. 研讨外部环境分析过程中的四项活动。
1） 扫描确认环境变化和趋势的早期信号。
2） 监测持续观察环境变化和趋势，***其中含义；
3） 预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期；
4） 评估依环境变化的或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
机会指那些存在于总体环境中，开发后能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。
威胁指那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。
4. 指出并描述企业总体环境的七个方面。
1） 人口统计因素与人口数量、年龄结构。地理分布、各民族构成以及收入分布有关。
2） 经济环境一个企业所处的或可能会参与其中竞争的经济主体的经济特征和发展方向。
3） 政治法律因素反映了各种组织和 之间如何试图相互影响以及如何理解 对其战略行动的影响。
4） 社会文化因素与一个社会的态度和价值取向有关。
5） 技术因素所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
6） 全球化因素新兴的全球市场、不断变化的现有市场，重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
7） 自然因素自然环境的潜在变化和实际变化以及应对这些变化的积极商业实践。
5. 识别五种竞争力，并且解释它们如何决定行业赢利潜力（竞争的五力模型）。
1）新进入者的威胁新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。
2）供方议价能力强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。
3）买方议价能力如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格或者要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。
4）替代品的威胁替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。
5）竞争对手之间的竞争强度当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。
6. 定义战略群组，并描述它们对企业的影响。
战略群组指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
1）由于群组内的公司提供相似的产品，所以它们之间的竞争很激烈。竞争越激烈，每个公司获得利润的威胁越大。2）不同群组的行业五种竞争力量的强度是不一样的3）不同群组间的战略越接近，群组间竞争的可能性越大。
7. 说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及搜集竞争对手信息的几种不同 （包括道德标准）。
情况未来目标；当前战略；假设（竞争对手对行业是怎么看的）；能力（强项和弱点）
获取公开的可获得信息；通过参加贸易洽谈会得到竞争对手的宣传册，参观其讲台，聆听关于其产品的讨论。
非法（不符合***）勒索；非法侵入；***；偷取图样、样本和文件。
互补者指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司 。
第三章 内部环境资源、能力、竞争力和竞争优势
1. 解释为什么公司需要学习和理解其内部组织。
通过分析公司的内部组织，公司能够明确自己可以做什么。将公司根据其资源、能力与核心竞争力决定的可能做什么与根据外部环境中的机遇和威胁决定的应该做什么相匹配，以此制定战略，获得战略竞争力与超额利润。
全球化思维一种分析、理解和管理内部组织的能力，它不拘于单一的国家、文化和环境。
内部组织分析中的挑战不确定性；复杂性；组织内部的冲突
2. 定义价值，并讨论其重要性。
价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。
为消费者创造价值是企业获得高于平均水平回报的来源。
3. 描述有形资源与无形资源二者之间的差异。
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。（财物、组织、实物、技术资源）
无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。（人力、创新、声誉资源）
与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。
4. 定义企业的能力，（并阐述企业提高其能力的过程）。
能力当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力。
5. 描述用于决定企业的资源和能力是否属于其核心竞争力的四个标准（可持续竞争优势的四个标准）。
1）有价值的能力。帮助企业减少威胁及利用机会。
2）稀有的能力。不被他人拥有。
3）难以模仿的能力。历史的；模糊性因素；社会复杂性。
4）不可替代的能力。不具有战略对等性的资源。
6. 解释企业如何根据自身的资源、能力和核心竞争力进行企业价值链分析，以确定企业能够创造价值的领域。
价值链活动指企业在生产产品，并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。
辅助功能是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。
7. 定义什么是外包并讨论企业进行外包的原因。
外包指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。
原因1）很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力；2）将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域；3）专业供应商能够更有效地完成外包活；4）共担风险--降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会；5）提供世界级的标准--承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力。
第四章 业务层战略
1. 业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。
业务层战略的本质同竞争对手相比，选择与众不同地采取行动或者采取与众不同的行动。
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为谁决定要服务的顾客。
什么决定所要满足的客户需求。
如何做确定满足顾客需求所必须的核心竞争力（公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求）。
企业与顾客关系的三个维度可接触性、丰富性和密切关系。
市场细分按照需求将顾客划分为不同群体的过程。
3. 解释各种（5种）业务层战略的差异，并运用竞争的五力模型来解释如何通过业务层战略来获得超额利润。
1）成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。（降低成本、价值链分析重构）
特点相对标准化的产品；多数顾客可接受的特征；更具竞争性的低价格。
实施1与现有竞争对手的竞争。由于成本领先者的优势地位竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决；缺少价格竞争而导致更大的利润。
2买方（顾客）的议价能力。降低买方的议价能力使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司；强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到平均利润的水平。
3供应商的议价能力。降低供应商的议价能力通过更低的成本来消化供应商的提价；进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力。4潜在进入者。对潜在进入者设置壁垒实现规模经济以获得成本优势；在学习曲线上的移动需要花费更多的时间；有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒。
5替代产品。成本领先者的地位更有利进行投资来制造替代品；购买潜在替代品的专利；降低价格以维持竞争地位；比竞争对手更灵活。风险1过时成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时；
2降低成本过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知；
3模仿通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。
2）差异化战略是指以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）的一系列集成行动。
特点聚焦于非标准化产品；当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略；公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。
实施1与现有竞争对手的竞争。品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战；声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势。
2买方（顾客）的议价能力。由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，可以降低买方的影响力；只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。3供应商的议价能力。降低供应商议价能力的措施公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨；由于顾客对价格不敏感，公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。4潜在进入者。存在以下障碍顾客的忠诚和不同产品的独特性；新产品必须超越已经认可的产品；新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低。
5替代产品。向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置。
风险1价格差异实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大；
2价值下降公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值；3体验不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感；4伪造: 伪造公司产品的差异化特征。
3）聚焦战略是通过设计一整套行动来生产并提 品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。
类型聚焦成本领先战略；聚焦差异化战略。
要求以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利。
特点差异化；窄行业细分市场。
风险1不再聚焦竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”；
2竞争在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争；3偏好改变随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致。
4）整体成本领先/差异化战略满足低成本和差异化要求的战略。
目标高效的生产差异化的产品。
特点能够对外部环境的变化做出快速调整；专注于两种竞争优势的开发成本和差异化；在多个价值链活动中都具有竞争力和柔性柔性的三个来源柔性制造系统；信息 ；全面质量管理。
风险公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。
第五章 竞争性对抗和竞争动态
1.竞争者是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目标顾客群提供相似产品的公司。
竞争性对抗是指竞争者为了获取有力的市场地位而采取的一系列竞争性行动，以及随之产生的竞争性反应。
竞争性行为是指公司为了建立或保持竞争优势，提高市场地位而采取的竞争性行动以及竞争性反应。
竞争动态所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的所有公司采取的所有行动和反应。
多元市场竞争公司在几种产品系列或不同区域市场开展的竞争。
2. 市场共性关注的是企业与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度。
资源相似性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相似度。
3.竞争性行为和竞争性反应的驱动力（解释知晓、动机和能力作为竞争性行为的原因）。
知晓是指公司要认识到，由市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。（是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动反应之前的先决考虑因素。）
动机涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到的收益损失相关。
能力与各个企业的资源和供给的灵活性有关。
4.竞争性行动是指企业为了建立和保护竞争优势或提高市场地位所采取的战略性或战术性行为。
竞争性反应是指企业为了抵消竞争对手的竞争性行为造成的影响所采取的战略性行为或战术性行为。
战略性行为/反应是指以市场为基础的行动，涉及组织资源的谨慎评估，并且相当难以执行和改变的行为。
战术性行为/反应是指以市场为基础。用来调整战术，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。
攻击的可能性的因素（除了市场共性、资源的相似性、知晓、动机、能力外）
1）先行者的动机（资金投入产品创新开发；攻击性广告；进一步研发。获得巨额收益；顾客忠诚；市场份额。）
先行者率先采取竞争性行动的企业。
跟进者对先行者的竞争性行动做出反应的企业。
后期行动者在先行者采取行动而跟进者作出反应后，经过相当长的一段时间才做出反应的企业。
2）组织规模。
小企业更可能采取迅速竞争性行动；敏捷灵活；依靠速度和出其不意的方式来巩固竞争优势；敏捷和灵活使它们可以采取各种各样的竞争性行动。大企业更可能往往依靠种类有限的竞争性行动；资源富足可采取更多的战略性和竞争性行动。
3）质量存在于企业的产品或服务满足或者超出消费者的预期。
反应的可能性的因素1）竞争性行动的类型。（通常战略性行为遭到战略性反应，战术性行为遭到战术性反应。）
2）行为者的声望基于竞争者过去的竞争性行动，竞争者多获得的正面或负面特征。
3）市场的依存度企业从特定市场上取得收入或利润的程度。
5.解释在慢周期、快周期和标准周期市场的竞争动态。
慢周期市场该市场中，企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。竞争优势维持时间长。，竞争动态通常集中于使得企业可以保护、维持和扩大竞争优势的竞争性行为和反应。
快周期市场该市场中，对于企业竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的（因技术非专有、逆向工程和技术传播速度、代际产品发展）。竞争优势难以维持。，企业的竞争集中在学习如何快速和持续发展新的竞争优势，并且要优于企业以往的竞争优势。
标准周期市场该市场中，企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。竞争优势部分得到维持。，竞争性行为是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称赢得顾客的忠诚，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。
（在三类市场中，创新是竞争成功的关键。）
第六章 公司层战略
1.公司层战略通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。
目的增加价值
2.多元化层次（企业根据其多元化程度以及各业务间的关联程度区分）
单一业务型大于等于95%的收入来自某一单一业务。
主导业务型70-90%的收入来自某一单一业务。
相关约束型来自主导业务的收入低于70%，且所有业务共享产品、技术、分销渠道。
相关联系型（混合相关和非相关型）来自主导业务的收入低于70%。且各个业务见只存在有限的联系。
非相关型来自主导业务的收入低于70%，各个也无间不存在联系。
3.多元化的原因
1）价值创造的多元化原因。
1.范围经济（相关多元化企业追求）企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式。
a.行为共享(经营层面)共享价值链上的主要、辅助活动。
b.传递核心竞争力（公司层面）开发费用共享、无形资源。
（公司层的核心竞争力与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术）
2.市场影响力（相关多元化企业追求）公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者能通过降低主要活动和辅助活动的成本来降低产品在市场上的价格时，它就具有市场影响力。a.通过多点竞争阻止对手进入（两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理市场展开竞争。）
b.纵向一体化（一家公司生产自己所需的原料或须有自己的产品分销渠道。）
3.财务经济（非相关多元化企业追求）借助公司内部或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约。
a.有效的内部资本市场配置资本内部分配以提高价值。
b.资产重组在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来创造价值。
2）价值不确定的多元化原因
动机反垄断条例和税法低；低绩效；不确定的未来现金流；协调效应和公司风险的降低
资源具有多余资源(有形资产、无形资产)实施多元化
3）降低价值的多元化原因（管理人员的多元化动机）
1.降低管理风险
2.提高管理报酬
第七章 并购与战略重组
1.合并是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合。
收购一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合。
接管收购的一种特殊类型，被收购公司并非出于自愿。
2.实施收购的原因。
1）增强市场影响力
横向收购（同一行业竞争者）降低成本，增加销售额。
纵向收购（供应商分销商）控制价值链上其他重要环节。
相关收购（行业属性高度相关的企业）整合双方的资源、能力产生协调效应。
2）越过市场进入壁垒（规模经济、差异化产品）
3）降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
4）比开发新产品风险更小
5）实现多元化
6）重构企业的竞争力范围（减轻行业竞争、降低单一产品、市场依赖性）
7）学习和发展新的能力（特殊的技术能力；更宽的知识基础；减少惯性）
3.收购存在的问题。
1）整合的困难（不同企业文化的融合、不同财务控制系统的链接、有效工作关系的建立、原有管理层人员地位问题）
2）对收购对象评估不充分（尽职调查企业对收购对象进行充分评估的过程。）
3）巨额或超正常水平的债务（垃圾债券企业通过向投资者许诺支付高额的回报来为风险性收购进行融资。）
4）难以形成协同效应
（协同效应如果各单元共同工作创造的总价值超出各单元独立工作创造的价值的总和，就意味着产生了协同效应）
（独有的协同效应整合收购双方公司的资产而产生的能力和核心竞争力，是收购双方中任何一方的资产与其他公司资产进行整合所不能达到的。）
5）过度多元化
6）管理者过度关注收购
7）公司过于庞大（规模不经济）
4.有效收购的性质
1）被收购方具有与收购方互补性的资产或资源。
2）收购行为是善意的
3）收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司。
4）收购方与宽松的财务状况。
5）被收购公司保持中低程度的负债水平。
6）一贯持续地重点关注研发和创新。
7）具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性。
5.重组公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略。
形式1）精简减少公司雇员和业务单元。（短期）
2）收缩剥离、分离或者其他一些削减公司非核心业务的 。（长期）
3）杠杆收购（管理层、员工、整理收购）一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组策略。
第八章 国际化战略
1.国际化战略是指让企业在本国市场以外销售产品和服务的战略。
采用国际化战略的五个动机延长产品生命周期；获得原材料容易获取的渠道；将业务发展到全球的机会；更好的应用快速研发的科技；在新兴市场上获得更多消费者。
国际化战略的三个根本利益扩大市场规模；规模经济和学习效应；地域优势。
2.业务层国际化战略（成本领先、差异化、聚焦低成本、聚焦差异化、整合低成本/差异化战略）
制定国内市场战略，在国内市场建立能力和核心竞争力，可成为企业国际化战略成功基础。
国家优势决定因素生产要素；需求状况；相关行业和支撑性行业；公司战略、结构和竞争状况。
3.公司层国际化战略。
1）多国化战略企业将战略和业务决策权分配到各个国家和地区的战略业务单元，从而为每个单元提供为本地市场提供本土化产品的机会。（较低全球整合需求和较高本土迅速反应需求）
2）全球化战略企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略义务。（高全球整合需求和低本土迅速反应需求）
3）多国化战略使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
4.影响企业国际化战略的两大重要环境趋势。
1）外来者劣势进入国外市场时大量成本支出。（四种距离类型文化、制度、经济、地理）
2）区域化（专注区域市场可以使公司更好地配置资源，有效竞争）
5.进入国际市场的五种模式。
1）出口企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式。
采取情境公司不具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资。
2）特许经营将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场和别国市场制造和出售本公司的产品的进入模式。
采取情境公司为进入国外市场而需要促进产品的改进。
3）战略联盟与其他公司合作，分享资源和风险进入模式。
采取情境公司面临不确定性环境，需要与目标市场上有经验的伙伴进行合作，通过共担成本来降低风险。
4）收购跨国收购是指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
采取情境公司需要快速进入新市场，并且该市场的腐败问题不严重
5）新建全资子公司绿地投资是指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
采取情境知识产权得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高。
6.国际环境中的两类风险1）政治风险由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性
2）经济风险指国家和地区的经济中存在的，给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。
7.国际多元化战略为企业带来的战略竞争力（三种基本利益）。
国际多元化战略企业跨越国家和地区界限，到不同的地区和市场销售产品或提高服务。
1）回报。当国际多元化程度上升时，企业回报是减少，但随着企业渐渐学会管理多元化企业的方式时，收益会立即迅速增加。
2）创新。
8.国际化战略的挑战（采用国际化战略时需要认识到的两个重要问题）
1）管理国际化战略的复杂性公司规模扩大和业务运作的复杂化使得管理难度与成本增加；目标国家不同的文化和制度。
2）国际扩张的局限性地址位置分散性增加协调成本和分销成本；贸易壁垒；文化差异；企业与东道国的 关系。
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