如何成为有影响力的领导者（你知道什么是真正的领导力吗）
施炜老师简介 什么是领导力？如何把自己变成一个开明的领导者？
文 / 陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁来源华夏基石e洞察整理自华夏基石e洞察“百家管理讲谈”直播《下篇领导力修炼与实践》，文章仅代表作者本人观点
上一篇文章我们讲了数字时代领导力的演变与开发（《陈明不能神话“领导力”》），今天白癜风网小编着重讲数字时代领导力修炼与实践。
01
领导力的关键要素正确的决断力
西蒙的程序决策论认为，任何一个决策都有两个前提价值前提和事实前提。光有事实前提，没有价值立场和价值观是很难做选择的。那么，如何开发与实践正确的决断力？
（一）决策的过程
毛***认为决策是一个过程，需要政策指导，最终的正确决策来自对情况的调查研究、分析判断，指导决策过程的是规律和政策。决策者出台的一些政策，本质上代表的是他背后的立场。
毛***在《中国革命战争的战略问题》当中清晰地表达出，指挥员正确的部署来自于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。
一是目标要清晰，明确做什么决策和为什么要做决策。我们做任何决策之前，先要把背景弄清楚。明白自己想做什么样的决策，为什么要这样做决策。
二是使用一些可能的和必要的侦察手段搜集情报，减少决策的不确定性。换句话说就是信息输入。情报就是一种信息，靠大量的引入有效信息来规避不确定性。
三是通过对侦察得来的情报进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，透过现象抓住本质。其实就是多问几个为什么，多交叉验证，这个非常关键。否则，可能你看到的就是表象，或者有些信息会被掩盖掉。通过这些 才能去粗取精，去伪存真，抓住事物的本质。
四是研究敌我双方的对比和相互关系。知己知彼，因而构成判断、定下决心，作出计划。
在革命战争年代，一个指挥员就是这样做决策的。回到管理层面，很多问题是介于是与非之间的，难点在于怎么去把握中间的度。如果黑白分明，就不需要做决策了，结论会自然呈现。
举个例子，我们做一个项目。要么各项条件特别好，那这个项目就成了。要么各项条件非常不好，这个项目就关闭。但如果条件不明晰，这是最难的。我们所做的大多数决策。都超出了简单地判断是非好坏的范围，包括人事决策、投资决策等，都是如此。这个过程中对度的把握非常关键。
如果利益大大的超过了成本和风险，那就采取行动，这是毫无疑问的。采取行动或者不采取行动应该是直截了当的，绝不要模棱两可采取折中的 。
折中是有目的的。我们在做任何一个重大决策，尤其是管理决策，切忌模棱两可。因为你不知道什么是正确的决策的时候，一旦妥协或者折中，就没有方向了。
大家经常说一句话，“折中是一种原则”，但原则是不能折中的。比如现在经济形势不好了，要降低成本或者压缩开支，全部业务就同比例降5%或者10%。这其实是没有进行深入思考的，这种决策的有效性值得怀疑。“伤其十指，不如断其一指”，按比例降低还不如把某个业务或者活动彻底停掉。
这在实践当中经常会发生，其实也是判断你有没有正确的决断力的过程。
（二）决策需要纠偏机制
为了得到正确的决策，必须设置纠偏机制。任何一个决策要保护对立面，必须听到不同的声音，鼓励大家提出不同的看法。
在我们研究的很多著名企业家当中，斯隆就是一个典型的例子。斯隆是上个世纪三四十年代美国最伟大的职业经理人之一，他在著作《我在通用汽车的岁月》里专门讲过，他自己做决策的经验。他做任何一个决策，如果没有不同的声音，就暂缓决策。这跟我们在实践中遇到的大多数情况可能还有点不一样，超出了普通人的理解范围。有的决策者，听到不一样的声音会非常恼怒。
为什么要有纠偏机制？因为可以启发决策者认真地思考。我们要用机制来保护不同的声音，尤其在决策的前期阶段要充分研讨，少数人商量。由一个人拍板，拍板之后肯定要权威执行。在决策下来的时候，要规定下属的自由裁量权，否则就造成了僵化。坚定正确的政治方向，灵活机动的战略战术，既要坚持原则，又要保持一定的灵活性。
（三）正确决策的五个步骤
正确的决策需要经过几个步骤？
是关于什么的决策，很多事情不能看表象。有些企业离职员工很多，如果要解决离职员工的相关问题，要做什么样的决策呢？员工离职也符合二八法则，哪几个部门、团队员工特别容易离职，那就要具体问题具体分析了。
是鼓励不同的看法。想象力需要加以挑战与激发，辩论或者被迫加以论述，可以帮助做出正确的决策。，找出人们不同意见背后的原因。领导者在做决策的时候，一定要想员工为什么这么说，他站在哪个角度看到了什么。把这些沟通清楚了以后，有利于修正决策，也能够规避一些风险。
所以，我们在实践当中，不能武断的听不到声音，这种情形很可怕，一旦出事就出大事，因为任何人不可能掌握全部的信息。很多东西很多的角度和信息，你没有收集上来，没有看到。人站在一个位置一次只能看到一个方向。
第三，是提供各种可选择的方案。
第四，在落实决策的时候，应该放在哪一个层次，以及由什么人来做出某项决策。所以要弄清楚必须使什么人了解这一决策，要采取什么行动，这些行动由谁来进行，这些行动应该是怎样的？以便必须从事这些行动的人能够进行。
第五，重点定义衡量标准，成就标准和激励手段的变化。
（四）决策不仅需要判断力，还需要勇气
为什么在做领导力开发的时候，很多人不善于做决策呢？我专门观察过，一项决策不仅仅需要判断力，还需要勇气。
有效的决策往往不受欢迎。我们在东北有一家客户，跟他们讨论将来的使命愿景，以及将来所涉及到的业务范围的时候，一直很难往下推进。后来老板终于说出原因，这家企业当初是一批核心团队创业而成的。老板觉得如果要讨论这些，势必会引起争论，伤了和气。所以，一碰到核心问题就谈不下去了，其实他内心也很难受。
良药往往苦口。好的决策，一定要付出代价，肯定有一些人会不满意。有些人始终是在各种相互冲突的目标、看法、优先顺序之中进行平衡，必须做出一些妥协来赢得人们的支持。西方有句谚语“半块面包总比没有面包好”。妥协的目的是要实现目标，而不是无原则的妥协。我们要坚定地问“什么是正确的”，为了达成目标可以做出妥协。妥协就好比坐船过河，从河的这岸过到对岸，顺着�***牧飨蛴幸桓鲂倍取�
决策中还应该包含反馈制度，明确规定预期的结果，并在执行中对结果进行追踪、反馈和优化迭代。很多决策反馈上来以后，不知道谁去修正它。我们要明晰谁有决策的改变权、修正权，在决策的实施过程中，把这个问题系统地考虑清楚。
（五）判断管理者水平的标准抓主要矛盾或者矛盾的主要方面
在实践之中，抓主要矛盾或者矛盾的主要方面是判断一个管理者水平高低的重要标准。因为现实中往往矛盾是丛生的，很多矛盾交织在一起。所以，一个管理者的水平就体现在，抓主要矛盾或矛盾的主要方面。我们在服务企业的过程中，经常会帮助企业家面试管理者，尤其是高管。我有一个经验，在面试沟通的时候会有意识的创造出很多场景下容易出现的问题，由此来判断面试者抓主要矛盾和矛盾的主要方面的水平怎么样，包括这个人原来做的管理的层次和管理的有效性。如果他眉毛胡子一把抓，抓不住每个阶段的重点问题，可能他的管理水平和简历中呈现的就大相径庭。
黄卫伟老师在《管理政策矛盾、辩证法与实践》一书中提出，任何一个主要矛盾或者矛盾的主要方面都是交织在一起的，一个企业在成长过程中主要面临9大矛盾目标与能力、竞争与合作、繁荣与危机、聚焦与多元化、集权与分权、演化与革命、确定性与不确定性、组织与个人、否定之否定等。
施炜老师的《企业成长导航》认为，企业在创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段，每个阶段都有其主要矛盾。
如果你每到一个企业，都拿出一套标准体系去套用，任何一个企业都是问题丛生，你会被搞得没有信心。如果一个小孩三个月或者三岁尿床，你不会觉得有问题。但如果要拿出一个标准，3岁以上还在尿床，那就是有问题。
矛盾或者问题一定是阶段性的，每个阶段都有其主要问题。不能眉毛胡子一把抓，也切忌用一个模板或者标准模型去套现实中的企业。我们在做咨询的过程中，很多刚入门的咨询师特别喜欢用这一招，但这离有效的管理还有很大的差距。
举个例子。任何一个产业都有市场刚起来的阶段，在机会窗过后增长逐渐放缓，每个阶段的主要矛盾是不一样的。比如市场将要起来的时候，最重要的是布局。如果你的核心团队没有领军人物，没有企业家精神，很难把这个事情做成。这个时候用人要“精”，尤其是招揽具有企业家精神的人才。水平很高、认同公司文化、能力得到验证的人，做新业务更容易成功。机会窗来了，不要盲目追求利润，否则会抑制企业的规模。
很多中国的民营企业做不大，就是在这个阶段停滞了。在机会窗内，增速达到25%～30%，超越了整个市场规模。这时候可以多招人，把规模做到数一数二，也就是“三分天下，必居其一”。当增速放缓的时候，企业就要追求利润了，“3个人干5个人的活拿4个人钱”，把主要精力放在追求效率、优化结构、深耕细作、创新市场等方面。
按照《企业成长导航》一书中所讲的，企业从机会成长到系统成长阶段，提高了成功的可复制性和必然性。机会成长到系统成长阶段的主要矛盾有增长放缓、规模不经济；感觉要失控了、决策上移、责任上移，高层成了“瓶颈”；职能发育不均衡、管理基础薄弱；有可能为了加强管理，出台大量制度进行规范，要么“管理”过渡，要么制度走形式；文化稀释；空降人才存活率不高，新老人员开始起冲突。
现在很火的人工智能聊天机器人Chat GPT，带动了一股泡沫。这个泡沫上来以后，还是会下去，然后再逐步爬升至光明期。技术成熟度曲线在不同阶段有不同的标准，要看这个技术处于什么阶段。
（六）提升决断力的几个障碍
为什么有些人决断力不行，犹豫不决？
一是想得太多，总想找一个完全之策。我们做服务的有一个经验之谈那些很聪明、什么都懂的老板，反而在决策的时候容易犹豫不决。因为他什么都懂了以后，就不敢决策了。作为一把手，好谋不善断是很麻烦的。大多数高学历的聪明人，都是好谋不善断。最主要的原因是想得太多，总是在思考怎样找一个完美之策。左思右想，就错过了时机。“想得太多”这种特点的老板，改起来还是比较难的。
二是心里没底。有的老板、一把手怕矛盾、怕压力，承担风险的能力不够，心里没底也不敢决策。本质上来讲，心里没底是因为知道的信息太少了。随着信息掌握得比较多了以后，可能会改观。
三是怕矛盾、怕压力。“良药苦口”的这种决策，肯定会带来很多牺牲，会带来很多不愉快。有的人怕直面压力，所以关键时候不敢决策。这也是老板模棱两可的原因之一。
四是承担风险的能力不够。
一把手、老板做决策时犹豫不决应该怎么办？在组团的过程当中招一些敢打敢冲的猛将。任何一个角色，不要求有多完美，关键是要有行动。这就是林彪说的“战术千万条，敢打是之一条”。如果不肯打，再完美的决策都没有用。
什么叫问题？矛盾就是问题，即现状与理想之间的差距。，往往符合理想标准的事物在现实当中是不存在的，或者是极其稀少的。即使一个人的体检数据符合健康标准，但全世界没有一个人跟他的数据相似。这表明了很多标准是因人而异的，不能拿一个完整的模型来套。完整的模型在现实中并不存在。
判断一个管理者的素质，要�***母龇矫嫒胧帧�一是抓主要矛盾或矛盾的主要方面；二是要判断出问题之间是有联系的，并且呈现一定的逻辑结构。三是从问题的源头出发，到问题的现场中去，看看问题是如何发生的，以及如何一步步演变到了现在。我们在现实中经常会发生记住了答案，但忘记了问题的情况。当一个东西能够解决这个问题的时候，这个问题已经不存在了，或者已经不是主要矛盾了。四是做决断的时候，不能为了确保自己不犯错误，就只按照流程办。这样谁都不敢通融，谁都不敢担责。如果企业只对流程负责，不对结果负责，就容易产生矛盾。
企业当中的主要矛盾有目标与能力、扩张与控制，分权与集权、速度与经济、激进与改良。我们重点来谈速度与经济之间存在怎样的矛盾。最近两年我们服务了很多企业，尤其在调整组织架构的时候，容易产生速度与经济之间的矛盾。速度快的时候，经济发展就有可能迟缓。
开始一个新业务的时候，反应速度要快。不能一上来就协调太多，很多资源都要放下来，它自己能形成闭环，此即“纵向打穿”。面对新业务反应速度快，在现实当中就有优势。
为什么很多企业新业务做不成？原因在于要协调各种资源，反应就很慢。但如果抓住了速度，就要浪费一些资源。关键在于如何选择，这又涉及到抓主要矛盾了。
这个阶段的主要矛盾是速度要快，把资源全部形成闭环。到了下一个阶段，可能要形成效率，要集约化了。这时候就需要横向拉通，注重经济增长，资源协同。
激进和改良在企业管理当中也很重要。激进就像翻烧饼，否定过去的一切，一刀切的霹雳手段肯定是不行的。改良就是要抓主要矛盾，增量带动存量，慢慢来。柳传志曾经讲过，要拐大弯，不能拐急弯，拐急弯车子容易翻掉。
在这个过程中，抓主要矛盾或者矛盾的主要方面，叫做驾驭矛盾。如何驾驭矛盾？一定要有时间和空间的概念。在机会和能力中间加一条时间轴，从局部、整体的角度去考虑。
黄卫伟老师早期给华为高管讲战略课，大家讨论机会重要还是能力重要？郑宝用说，我们一定要有自己的能力，才能抓住机会。没有能力，机会再多也抓不住。孙亚芳说，机会大于能力，我们要先抓住机会，然后再提升能力。***讲判断机会和能力哪个重要，一定要有时间概念，之一个阶段以机会为主，第二阶段夯实基础，以能力为主，这是循环上升的。
灰度就是对度的把握。在做重大决策时，要有意志力。可能会有很多人反对你，如果没有意志力，就无法决策。
（七）管理的更大“敌人”完美主义
按照决策学派的说法，“管理就是决策”。管理更大的“敌人”是完美主义，因为没有完美的决策，没有完美的执行，没有完美的制度，没有完美的技术，没有完美的产品，也没有完美的员工。人力资源工作者会发现，很多企业家、老板、管理者希望他的员工是完美的。尤其现在素质模型搞的登峰造极，可能只有天才能够完全具备这些素质要求。管理的本质不在于知而在于行，管理的有效性不在于完美。关键是要用人之长，员工有没有长处，这是很重要的。
02
领导力的重要表现推动持续变革
领导力当中还要有一个变革力，即领导和支持组织持续地变革。不确定时代的变革，技术变化越来越快，技术的影响力也越来越大了。这个时候唯一不变的就是变化。为什么要持续变革呢？一是环境变化；二是熵增定律，任何一个组织、人都是符合熵增的；三是人性使然。
李敖在一篇文章中写到中国人不怕任重，就怕道远。在变革的时候经常采用霹雳手段，比较极端，往往气壮理不直。在变革过程中，很多东西一定要注重修炼和开发。
（一）变革的策略
变革力是怎么产生的？它是有策略的。吴春波等老师的文章中多次提及变革策略，我将其归纳为这几点一是舆论先行；二是业务转型；三是短期见利见效，未来具有长期意义；四是抓典型、树旗帜、仪式足；五是积小胜利为大胜利；六是团结一切可以团结的力量等等。
增量带动存量，最著名的例子就是改革开放靠经济特区来带动存量经济的改变。在变革当中有一个观点非常重要既往不咎。过去组织上兜底，未来自己负责。我们在服务企业的时候，每个咨询项目本身就是一次变革的过程，这当中坚持原则很重要。我经常说，过去的就翻篇了，倒回10年、20年没有意义。从现在开始，每个人对未来负责。在变革过程中，要顶住压力和非议，有决心和耐心，能够妥协等等。
（二）做时间的朋友长期主义
最近“长期主义”特别热，变革的目的是为了企业持续成长。做时间的朋友，就是细水长流。黄卫伟老师认为，华为的长期主义包含三个主要命题一是如何成为头部企业，二是如何做头部企业，三是加大技术投入。
我们在做咨询服务的过程中，经常会碰到一些企业，现在是第三名、第四名，要追赶之一名。中国的企业非常有干劲，也比较有 。真正到了老大的位置时，绝大多数企业都没有学会怎么做头部企业。在这个过程当中，最重要的是带动产业链的繁荣昌盛。
很多企业讲生态战略，专家们也在写有关生态战略的文章。绝大多数优秀企业其实都没有学会做老大，因为要做老大，就需要长期的技术投入，给大家分技术红利。
如果老大自身的利润跟纸一样薄，肯定会克扣经销商、供应商。企业要克制自己，如果什么钱都赚，就可能导致你的供应商、合作伙伴赚不到钱，这个行业就会做烂掉。大多数中国企业宁愿跟欧美企业打，都不愿意跟国内企业打。中国企业互相之间打得很惨烈，整个行业就做没了。这不是“崇洋 ”。为什么很多人愿意做生意的优先顺序是美国人、欧洲人、日本人、韩国人，最不愿意跟中国人做生意？因为每年年底供应商砍价5%或者10%，这样很难做长期主义。
一定要做时间的朋友，要细水长流。当经济出现一些困境的时候，很多企业一砍了之，什么钱都不花了。我经常开玩笑说，经济不好的时候，连卫生间的纸都不提供了。真正的好企业，在经济景气的时候不会铺张浪费，不该花的钱绝对不花；经济不好的时候，该投入的还得要投入。好的企业一定是细水长流的，不可能一段时间猛投入，然后又几年一分钱不投。那样任何一个项目，都不会产生效果。
从美国西海岸的圣地亚哥，到东北部的缅因州，被称为“美国大陆最长距离”。这段3000英里的路程，地貌复杂，气候恶劣。心理学家吉姆·柯林斯做过一个试验，让三组人去走完这3000英里。之一组，天气好的时候就走40~50英里，天气不好就一英里都不走；第二组，按照自己的想法去做，这组人信心满满，计划每天走40~60英里，两个月走完全程；第三组，每天不管天气好坏，只走20英里。最终第三组人最快到达终点，他们有明确的规划，严格执行，不 扰和诱惑。
去年有一本特别火的书《有限与无限的游戏》，作者美国詹姆斯?卡斯向我们展示了世间的两种游戏有限的游戏、无限的游戏。有限游戏的目的在于赢，而无限游戏却想让游戏永远玩下去。有限的游戏有明确的开始和结束，而无限的游戏没有开始，没有结束，甚至没有赢家，它的目的在于将更多的人带入游戏中去，从而延续游戏。所以我们企业与其他企业要拉长了比。你跟他比的是马拉松，比的是10年、20年、30年见分晓。很多人很多企业往往等不及。所以，做一件事情只有正确的规划，强大的执行力和极度自律不 扰，才能够成功。
03
领导力的柔性力量文化管理
领导力的一个面是文化。
（一）领导力的一种展现方式文化管理权
文化管理权包括思想权、定义权、文化***、工具和 论。其中，文化***就是自己的“基本法”。
思想权和定义权是有没有领导力的一个重要体现。队伍大了以后，如果不能统一思想，没有主流的声音，企业就会很难管理。这个思想一定来自于集体智慧。最典型的是在1945年以后中国 的思想和集体智慧的结晶，逐步归纳到 选集各卷中。这是指导中国革命的重要宝典，本质上是一种思想权，能够有力地统一大家的思想。对于企业而言，随着体量增长，队伍大了以后，思想就比较容易混乱。
所谓定义权，是指根据企业所处的阶段和需要解决的问题来定义相关概念。比如企业管理者要有“格局”，尤其是高层***。其中“格局”怎么定义？这里不是指新华字典上对“格局”的定义，而是必须根据企业所处的阶段和存在的问题来定义。可能三年以后，遇到其他主要矛盾和问题的时候，对格局的定义又变了。
有一家上市公司的 特别有意思，有点类似于武大郎开店，全招的是水平低、工资低的人，美其名曰给老板省钱。如何从文化理念层面解决这个问题？企业要晋升有格局的***。这里的“有格局”，主要看他能不能把水平高的人招进来，并且在他底下干得特别好，能把这个部门的人才培养、推荐出来，这才叫有格局。
（二）领导的重点方向、节奏和效率
按照华为的说法，领导的重点是发现方向、带好节奏和提高效率。在实践过程当中，节奏跟方向同等重要。什么叫节奏？好比在大方向上，什么时候扔几颗种子让它发芽，什么时候调集大部队压到这个地方。什么时候快，什么时候慢，什么时候资源投的少，什么时候可以大军压境，把握节奏很重要。有的方向对了，节奏没把握好，也就死在黎明之前了。效率很容易理解，就是有质量的增长。质量就是人均效能。
企业不仅要规模增长、有效增长，还要善于发现危中有机。企业在面临危机的时候，怎么把坏事变成好事。优秀的企业就是把危机变成了机遇。当年思科和华为打官司，气势汹汹地要把华为灭掉，华为就把这个危机变成机会了。本来大家都不知道华为，但看到思科要告华为，说明它的水平也很高。华为把打官司的新闻报纸印出来，发放到世界各地，很多决策层的办公室都有这张报纸，这就是典型的危中有机。
管理大师德鲁克提出“止损定律”如果这个投资放到现在，你还投吗？如果回答是“不”，那就要赶紧处理。我参加过很多企业的战略研讨会，包括务虚会，这一招屡试不爽。假设你要投一个项目，按照现在的时间点来算，现在的决策要是不投，这个项目就不能再投了，要及时止损了。最起码不能把资源，尤其是管理***和几个精锐部队放在这里。
04
领导力面向组织的两个着力点组织活力+文化赋能
任何一个企业所需的领导力，除了洞察力、变革力以外，关键是组织力。你能不能把握这个机会，很多时候需要依靠组织。如何组织呢？
（一）组织活力
现在市面上关于组织的书非常多，包政老师对此有很深地理解。他认为一根草绳特别容易拉断，但如果你把草绳编织起来，就可以变成草鞋。三国的刘备就是卖草鞋出身的，众所周知他带队伍走到了三分天下。任何一个组织，其实靠组织的力量把它编织起来，而不取决于哪一个人，就非常厉害了。
真正的组织，权力线和责任线就像是经线和纬线，打结处需要信息和关系，就像“拧麻花”一样。借用黄卫伟老师的观点，就是谋划。其实每个岗位都有经线和纬线。纬线也称之为责任线，是基于流程的；经线实际上是垂直线、资源线或者权力线。权力线和责任线如何有效地拧麻花，对企业非常关键。如果每一块都能拧起来，把网织得坚固不破，组织力就会非常强。
1.如何开发组织力？
有三个要素特别重要。一是分权，中国很多老板不愿意分权，宁愿分钱不愿意分权。老板要建大组织，就要学会分权；如果不会分权，就建不了大组织。二是企业里人多了以后，组织要有规则和标准，要制定各种依据。三是必须能产生一批领导人。
2.什么是组织活力？
吴春波老师认为组织的活力来自于组织效益、核心竞争力、人均效能。真正检验组织的活力，有四种 。
一是当机会来临的时候，能调动组织资源成功地捕捉机会。为什么有的企业“起了大早，赶了个晚集”？一同进入这个产业，它做得很小，别人做得很大。原因在于组织资源的能力弱，把握不住机会。在面对大的战争时，必须组织千军万马，才能把仗打下来。
二是实现灵活机动的战略战术。
三是面临突如其来的打击时，组织表现出较强的“抗击打”能力。
四是因虚而变。
总而言之，真正检验组织活力的是当机会来了，能够调集资源，把机会更大化；或者面对突如其来的打击，具备“抗打击”的能力。现在有一个热门词汇“韧性时代”，组织当中要强调敏捷、韧性、弹性。
3.如何进行组织？
，目标/任务很重要。接下来就是组织工作了，通过经线、纬线把工作和工作相关的人有效地组织起来。这些平衡好了以后，利用激励和信息来赋能。对人来讲，信息就是能量。你给他能量，激励其实就相当于“插电”，形成动力机制，然后确定衡量组织贡献的考核机制，不断去培养人。通过不断地迭代，组织工作就会得到强化。
华为强调“眼镜蛇”组织，头部可以灵活转动，一旦发现了觅食或者进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发动攻击。发达的骨骼系统环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。“眼镜蛇”组织在捕捉到战机时，能够调动比较多的资源，可以一举拿下。
有的企业是“八爪鱼”组织，可以理解成分布式组织。每一个爪子都有一个既独立又和组织主体有联系的小脑，既能决策、指挥、行动，神经 直达中台，通过中台枢纽，对接公司各种资源。无论在平时，还是战时，都是作战部和指挥部。即使进入危机状态、战时状态，组织的某一部分陷入瘫痪，其他部分照样健康运转。“八爪鱼”组织很灵活，适合打硬战、打大战。
不同的任务确定不同的组织。组织面临的任务不一样，组织的方式也不一样。当任务是确定的时候，组织就要精兵强将、注重效率和节约、投入最小化。当任务不确定的时候，需要平台或者共享组织，这时候反而有机会产生利润。利润和不确定性是有关系的，风险越大，利润越高，关键是机会更大化。
企业可以通过战略务虚会的方式，不断实行多路径的研究***和反复验证，融合多种技术思想、人才、合作方式，更大限度搭建战略路径，最终确定5~10年的主路径。大企业资源比较多，多路径多梯队，不同的方案都可以运行。
对于确定性的产品研发管理，通过改变研发的投资结构，扩大研究和创新的投入比例来实现对平台或共享组织的支持和服务，以创新的内外机制对抗内外部的一切不确定因素。
领导最重要的任务是反熵增。熵增的表现有组织臃肿、流程僵化一刀切、决策效率低下、协同困难、部门墙、内部管理惰怠等等。组织活力就是要打破熵增、打破僵化，让外部的新鲜空气流进来，把它变成一个开放系统。封闭系统容易熵增，要新陈代谢，有人进，有人出。
我们看这个模型，从入口吸收宇宙能量，在出口处吐故纳新、扬弃糟粕。吸收宇宙能量就是信息的吸取。按照杨振宁教授所讲的，整个宇宙就是能量信息。人除了吃饭获取能量以外，更重要的能量还是来源于信息。
耗散结构的三个特点远离平衡、开放性、非线性。华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特征，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序有发展。钱多了并不一定是好事情，很多时候需要为未来投入。人都会惰怠，要利用机制驱动员工奋斗。通过企业的开放合作、人力资源的开放实行远离平衡耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。最重要的是活力引擎——以客户为中心，这是整个企业发展和管理的轴心。
华为怎样激发组织活力？逆向做功把物质转化为能量，建立新的势能。这意味着把资金进行战略投入，通过内部和外部组织转化为新的技术、组织能力、人才、思想。企业发展后，储备大量的物质财富和现金，危机感消失就很危险了。这个时候要把钱花出去，把势能转化为动能，取得物质财富。也就是把技术和组织能力通过市场行为变现，获得现金。获得现金以后，把其中一部分投向未来，这样就循环起来了，组织才真正有活力。
华为两个发展理念厚积薄发和开放合作。在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要 。通过企业逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增；另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人力资源、思想战略、品牌声誉等的储备，形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。
组织活力，实际上来自于之一，惶者生存、坚持自我批判、乐观精神；第二，用业务战略牵引业务创新与管理变革，为业务服务，不能做假动作；第三，能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型和提升；第四，基于贡献拉开差距，打破平衡形成张力；第五，开放系统，接受新思想、新鲜血液，促进岗位流动与新陈代谢；第六，以核心竞争力来驾驭不确定性；第七，管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食；第八，核心价值观是对人性逆向做功，激发正能量等。这是保证组织活力的几种方式。
（二）文化赋能
文化赋能就是要创造一种精神，领导力本身就是一种精神。拥有了强大的精神，才能以精神创造物质，才能放大物质的效能。很多企业家为什么能白手起家，创造出巨大的物质财富，企业家精神发挥了至关重要的作用。当年***先生创业的时候，借了21000块钱注册了公司，这么多年发展下来，创造了巨大的价值和财富。
1.领导力是一种精神力量
领导力从一个层面来讲，就是精神力量，如同脑袋里的大油田、大森林。围绕价值创造、价值评价、价值分配，创造一种场。场就是“心”与“心”的相连，本质上是一系列关系。在一个企业里，要处理好各种关系，比如员工和工作、员工和员工、员工和企业、企业与客户、企业与合作伙伴、企业与社会的关系。
这个场其实也是一种链接，人的链接靠原则、文化。文化本质上是一种组织原则，包括客户原则、员工原则、合作伙伴的原则，包括如何对待客户、员工、合作者，过程中怎么产生成果。个人服从组织，最典型的就是要实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，老板也要转变。
这个转变一定要服从于企业，服从于组织。企业变成一个“有机体”，围绕成人达己，形成自有的一套运行规律，很多企业的组织力不行，是因为缺乏客户、员工、合作伙伴。“心”与“心”相连要有原则。个人的价值观往往比较片面，不利于组织力的发挥，不助于文化赋能。
2.有关人的决定是企业文化的试金石。
通过人的决定，就是文化赋能，把人内心的东西激发出来。比如重用什么人，晋升什么人。有关事情的决定就是使命。有关“利益及其关系”的决定是动力机制。人心能否凝聚起来，能否有效地组织起来，就是靠有关人及其关系决定。文化要在这个地方赋能。
3.领导者在文化赋能中的六个作用
领导人在文化赋能当中起什么作用？一是领导者经常关注、要求和控制的方面；二是领导者分配稀缺资源所遵从的标准；三是领导者分配报酬和地位所遵从的标准；四是领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应；五是深思熟虑的行为榜样示范；六是领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准。
领导力中特别重要的就是要有导向，这也是一种文化。导向冲锋，不让雷锋吃亏，利出一孔，保障企业的可持续发展，促进组织的均衡发展，防止高工资、高福利企业的威胁等等。
举个例子，美军的提拔完全是按照导向冲锋的。之一等，优先考虑战伤。第二等，优先考虑接触过敌对火力的（对方向我射击，我还击了）。第三等，优先考虑进入过危险地带的。比如德国、韩国这些没有战争的地方，就不是危险地带。叙利亚、阿富汗等中东地区就是危险地带。第四等，优先考虑海外驻防的。企业如果要导向冲锋，把这个案例研究透，就能进行文化赋能了。
激发员工的积极性、主动性、创造性，要做到“三公”公正、公开、公平。如果“三公”落实好了，对企业有针对性，可能企业就有积极性、主动性、创造性。如果“三公”落实得不好，企业很难有积极性、主动性、创造性。
任何领导力都是为了达成企业成长所需要的，企业成长最主要的瓶颈就是高层管理结构。我前年写了一篇文章，主要讲有高层无高管，即伪高管的问题。很多民营企业做不大的原因是，规模从量变到质变，原来人数少，现在人数变得多了，组织力不行，领导力也弱。
很多人的能力不能随着组织变化而延伸，如果你没有变化，就要主动让贤，发挥你的长处。随着角色的转变，一方面要回归自身的长处，一方面要主动让贤，学会组团队，抱团打天下。所以，必须要形成一个班子来代替一个人。这个时候要分析现阶段企业的关键活动，个人性格怎么匹配成长目标、优先顺序。，合理的目标在建组织或者赋能过程当中非常关键。
关于领导力内涵，如果采取剔除法，最关键的是什么？有的企业领导力有几十项，如果把所有的都剔除掉，要具备的就是识人用人能力。在人的层面，原价值观是成人达己，要成就别人，然后识人用人。从一个人逐渐发展成一个核心团队叫抱团，人必须要抱团。如果不抱团，可能就要单打独斗，成就的事业或者能做的任务就小了，只能发挥有限的价值。有的人就是不能抱团怎么办？那就单打独斗、攻坚克难，在大兵团作战的时候，可能会不适应。
05
领导的修炼
（一）成为一个开明的领导
如何把自己变成一个开明的领导？开明的领导需要灰度、兼听则明、明辨是非。真正的领导力体现在什么地方？企业大了以后，你要知道什么是正确的，可以识别对的人，对的事，对的建议，对的方案。
真正的领导人有时跟智商、情商都关系不大，我们不能把领导力神圣化。其实智商、情商都不是决定性因素，智商跟人的意志力有关系，意志力不顽强，体力不行，情商、智商再高也没有用。情商起一部分作用，关键要打胜仗。跟着你总能打胜仗，能分到比别人多的钱，情商差一点，脾气不好也可以。我有时候会和我服务的客户、老板开玩笑，说你脾气很难琢磨，也经常会骂人，那么工资一定要给得高一点，要不然人全都被你骂跑了。工资给得高，人家就忍了。实际上，情商有些时候也可以用钱来弥补或代替，但有些东西不能代替，比如意志力、体力。
重点是我们转变的方向，一定是把自己变成一个开明的领导，要有灰度，要兼听则明，要明辨是非，要有勇气。
第二，让企业家的企业变成企业的企业家。
第三，真正的领导各有其个性特点，很难有定论。一些书或者研究当中提出病夫治国的看法。实际上，很多越是天才的人，往往性格有缺陷。比如曹操，一代枭雄，也有自己的性格缺陷，尽管不能否认他是一个非常厉害的角色。
（二）领导力修炼五要点
回到个人层面，我认为修炼领导力特别重要的有五点之一，正直；第二，道德感；第三，自我超越；第四，意志力；第五，体魄。
先讲讲领导力的几个观念。之一，领导力是个实践的概念，是知识跟实践的关系。知识跟实践二者相互作用，领导力必须在实践中检验，从实践中来，到实践中去，根据效果去判断领导力的强弱；不能光有领导力，打不了胜仗，那么领导力称不上有多强。对一个具体的人来说，领导力可以通过习得来逐步提高。通过实践，尤其是在艰难困苦条件下，遇到挫折而不垮掉，你原来不具备的东西，经历这一抵抗挫折的过程就能改变直至具备。这是一个痛苦的过程，一般人难以承受。所谓江山易改禀性难移，极端情况下是可以改变的。
所以，领导力是个动态的概念。环境不断变化，对领导力的要求是动态的。西方保守主义思想当中强调“去魅”，就是不想把人神圣化。德鲁克就认为，第二次世界大战有***这种人在的时候，如果把领导的人格魅力拔得无限高，就会出现神话领导。他担心出现***式的人物。
那我们到底有没有人格魅力呢？在实践的过程当中，经常会听说某个老板或者某个人有人格魅力，能吸引人。我们也称之为有“气场”。
领导力的修炼是一个精进的过程。从个人融入到团队，然后变成团队的负责人，然后直面市场压力担任一把手，这就是一个修炼的过程。面向未来、面向任务，你升职的原因可能会是新岗位上的“坑”，你的领导力修炼与你的任务完成情况密切相关。领导力不是抽象的，而是一定要结合到伟大的任务，结合到具体的场景下，结合到你的追随者等。，人要不断地超越自己。
1.正直的内涵
领导力的修炼实际上是一种“精气神”，是一种“质”，也有个“合法性”。有一个观点大家都认同，即“管理者唯一的品质要求就是正直”。唯有如此，才能做到之一，用人之长；第二，追求真理，对事不对人；第三，对人要包容，对事要高标准；第四，追求什么是正确的；第五，可以妥协，但目的是实现目标。这些就是“正直”的内涵。
2.道德感是具体的行动
关于道德感，它不是说教，而是行动。，道德感一定是超越利益之上的追求，即俗话说的“有情怀”。有情怀的人在做事的过程中，贯彻的是道德感，而不是完全为了商业目标。比如OpenAI成立之初，是为了人类超越商业利益的，所以创造了ChatGPT。如果AI用于控制人、监视人，或者掏你的钱包，那就谈不上什么道德感了。道德感一定是超越利益之上的。
第二，道德感意味着碰到好处，先人后己（劣后）；碰到不利，先己后人（带头）。一些管理者尤其高级领导***在公司遇到困难的时候，带头降薪，这也是一种道德感。
第三，以身作则。自己做不到的，不能要求别人做到，自己做得到的，也不一定要求别人做到，所谓严于律己，宽以待人。实践当中，很多人按他的标准来要求别人，太严了，这也不行。因为你的位置与他人不同，你自我要求严是应有之义。
第四，做集体主义下的个人。组织利益高于个人利益，个人服从组织。你不喜欢某个人，但他对组织有用，你要能用他，和他一起共事，这也很考验人。道德感必须变成管理实践当中可以理解的行动，否则道德感就是无用的说教。
3.超越自我在于不断打破边界
关于超越自己，实际上很多时候要应用之一性原理。马斯克的之一性原理就是改变认知，从物理定律开始。你思考问题的时候要回归本质。人的平庸来自于习惯；人的改变来自于外界的压力和“倒逼”。正如前面说过，你要玩无限游戏，玩的是规则，是打破边界。人生其实本质上就是个无限游戏，除了死亡以外。要不断打破你的舒适区，打破你的边界，进行自我批判，还要学习、反思、、提升。你要找出你的不足，找出你的边界。这也是一种理想状态。
4.坚强意志是领导力修炼的关键
在领导力中要强调的是坚强的意志。沃勒说尽管我们用判断力思考问题，但最终解决问题的还是意志，而不是才智。可见坚强的意志是领导力修炼的关键。
意志力是指一个人自觉地确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服各种困难，从而实现目的的品质。这是一个标准的定义。意志力是一种精神的力量。决心来自于意志力，人的心理功能或身体器官对决心的服从。意志力具有强大的力量。具有坚强意志的人会是未来主义者、乐观主义者，他深知矛盾可以相互转化，危中有机，坏事可以转化为好事，所以才能够保持韧性，不烦不躁。
我们一定要注意到，正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神，这些东西是发挥领导力的根本。
5.强劲体魄是领导力修炼的客观基础
干企业拼的是体力，是精力。比如我们看到媒体新闻报道，某公司和某公司要收购合并。如果我是投资人，投资这两个企业，要把它们两个拉在一块谈判。谈不出结果，就不能离开房间，就要彻夜地谈。很多人意志力比较薄弱，身体不行，脑子缺氧了，昏头昏脑的就签字了。这个说法看似开玩笑，实际上坚强的意志力，跟体力有关系，跟身体也有关系，身残志坚像张爱迪这种人现实中太少了，常见的是身残志不坚，因为身体状况不允许你意志坚强。这就体现了体育锻炼的重要性。
真正的领导力一定是矛盾的综合体，是相反相成，是有张力的。他既是刺猬又是狐狸，铁血硬汉也有柔情的一面，一半是天使，一半是恶魔，是务实的理想主义者。美的何享健就是一个务实的理想主义者，他是个矛盾体。真正的杰出人才，看似很矛盾的性格，在他身上往往能够统一起来，形成独特的人格魅力。
—————————
华夏基石e洞察由我国著名人力资源管理专家、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供更具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读
你知道什么是真正的领导力吗 如何成为世界之一的领导力